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中國企業如何戰略轉型

时间:2016-09-07 | 关键词: 企業轉型升級咨詢 | 網絡課堂 | 企业如何转型?
中國企業如何戰略轉型 隨著開放的深入,中國企業也正面對一個扁平的世界,與全球市場的融合是一種大勢所趨

中國企業已經有了20年的發展曆程,現在進入了一個從講求量變到講求質變的階段。我們常常聽到企業說要做大做強,很長時間以來,中國市場巨大的需求也的確爲企業提供了做大的條件;可是現在情況變了,市場的供需關系已經逆轉,又有外資企業的進入,市場越來越擁擠,因此企業必須加強自身能力的培養,才能繼續生存下去。

與此同時,隨著全球化的深入,中國企業也正面對著一個扁平的世界,與全球市場的融合是一種大勢所趨企業需要放眼全球市場去考慮自己的戰略和發展,因此跨國經營是很多企業即將面臨的重大課題。

中國有著自己特定的國情,很多企業憑借結構的定位優勢取得發展,比如政策的保護和扶持、企業的規模,以及與政府的關系等等,且很多大型企業都是很依賴這種優勢的。而又有許多中國企業則依靠一些市場的潛規則生存。不過企業們應該清楚地看到,這種優勢並不能保證企業的可持續發展。

兩三年前,中國企業的經營,基本是在一種經濟穩定的大環境下進行,以開發國內市場爲目標,發展趨勢多呈直線形。很多當年奮戰在經營一線的高級執行官如今已經退休了。

現在,經濟環境瞬息萬變。國內企業由于失去有效的經營管理大多紛紛落馬,尤其是廣大民營企業的生命非常短暫。有研究稱,中國民營企業的平均生命僅僅三到五年,大量民營企業在短暫的輝煌之後就走向沒落,更多的則連創業期都沒有熬過,就中途夭折。生命如此之短,除管理落後有直接關系外,更和企業首腦們的價值觀和方法論缺陷密不可分。

成功的经营人士必须运用与他们的前辈完全不同的工作方法。在这种意识的驱动之下,这几年,经管书籍迅速升温,很多企业家都能头头是道地谈论 高瞻远瞩的战略目标”、 回馈社会的长期使命”或 凝聚员工的核心价值”。而实际中他们并不如愿,因为他们面对的是一个非常复杂并且充满不确定性的市场。

在 高度创新”的经济环境下为客户提供愈加个性化的商品和服务,自然是难上加难。密歇根大学的C.K. Prahalad和Venkatram Ramaswamy均指出,企业 应该采纳一种全新的价值创造方法”,不但要全面摒弃将产品和服务强加给客户的只为供应方考虑的传统思维,还应该与客户形成 伙伴关系”,从而 更好地平衡创造价值的目标,更好地处理底线(成本与投资)和顶线(增长与收入)之间的关系”。

近些年来,这种个性化 解决方案”的市场需求愈发强烈了。企业产品和服务行业的客户都非常苛刻, 我想要的就是我需要的东西”,为了得到这些东西,企业也找到了新的方法,甚至包括让客户背叛竞争对手。企业管理定制化需求的方法,即企业如何在多样化产品供给组合所实现的价值,以及提供这些产品组合所需的成本之间取得平衡。一家能够同时关注各行各业客户多样化经营的企业,必须建立适应能力和同盟关系。这样两种能力可以创造出一种可持续的 体制化领导力”。

在探討了中國相當一批公司戰略轉型的必要性和迫切性之後,我們可以進入一個更加有針對性的部分,爲那些中國的戰略轉型者們提供一些有益的建議。

其一,中国企业要成功转型的话,就要重塑企业的”DNA”。这方面的工作,包括企业的新战略、新的组织架构、新的治理架构、新的管理层,以及新的企業文化等等。其实很多中国企业在十几年的市场经济发展过程中,很可能已经有所积累。那一时期,他们做得很好,企业的DNA可能适合于那个生命周期时的竞争环境;但是当这些企业要转到另一生命周期的时候,企业的DNA很可能已经不再适合新的生命周期,此时就要塑造企业新的DNA。这就是中国企业转型最关键的问题。

其二,假如認識到這一點的話,我們要做什麽,朝著什麽目標去做?目標是肯定要有的。但是具體怎麽做,各家企業具體情況不一樣。例如經常發生的收購事件,非常吸引媒體注意力,但是看深一層,無論是中國企業收購海外企業,還是相反,它都是改變企業DNA的一種手段。企業A跟企業B,DNA是不一樣的。當企業合並時,它們就要重塑企業的DNA,當然在重塑的過程中,能夠産生一種新的DNA,且需要這是一種良好或者說是健康的DNA。

联想对IBM PC业务的购并,从业务来讲,对中国来说是一种突破性的发展,但是从深层的角度来讲这是一种文化的融合,DNA的融合。这种融合怎么样达到业务成功的目的?就是要通过合并的过程,把新的文化、新的做事方法、新的价值观,植根到另一企业,从而能够产生一种基本的改变。这方面的难度相当大,所以才会有联想大批挖来戴尔高级管理人才的做法,这相当于把三种不同的DNA,融合成为一种,野心不小,能否如愿,一半是看运气,一半看管理者的技巧和能力了。

在過去十幾年間,很多中國企業在財務數字一項上看是非常成功的。中國的企業做得比較好的有幾類,第一就是充分利用了中國的低成本優勢,尤其是人力資本上的低成本;並且能夠把這種優勢變成規模的優勢,尤其是在績效方面,比如說格蘭仕,就是以績效成本領先優勢的一種戰略。另外一種,就是利用對中國本土環境熟悉的優勢取得成功。最典型就是國産手機廠商。中國手機從零發展到市場份額一度超過30%。第三種企業就是盡量利用國家的行業政策給予它的有利條件。有一些保護即是一種潛規則。中國一些做得好的企業一般都是利用這三招的其中之一。其他國家的企業可能也存在這種優勢。

但是好的外國公司制勝的根本一招是創新。采取的都是差異性戰略。這種差異可能是産品的差異,技術的差異,推廣方式的差異,也可能是服務的差異或者業務模式的差異。差異的基本來源是創新。

目前來說,中國企業的這三種傳統優勢,都還有持續性的機會,但是危機也已經越來越突出。政策保護的優勢很簡單,只是取決于政府決策。低成本優勢有持續性,如果産品中雇員工資的成分還占很大百分比的話。對環境熟悉的這一優勢,舉手機的例子,國産手機的農村包圍城市的戰略取得了很大成功,但是國外的公司也可以學到這一套。這種優勢就需要質疑了。
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